Khát khao mẹ có thể dành chút ít thời gian cho mình, cậu bé đã dành dụm tiền để mua trọn một ngày làm việc của mẹ. Có nhiều bạn trẻ mơ ước mình sinh ra trong gia đình giàu có. Nhưng bạn mới nhìn vào một góc của cuộc sống – tiền bạc và vật chất.

à con doanh nhân thường bạn có điều kiện tốt về vật chất. Bạn không phải nhịn ăn sáng, không phải lo làm việc vất vả để giúp bố mẹ kiếm tiền trang trải cho cuộc sống hằng ngày, không phải bận tâm đến miếng cơm manh áo. Bạn không còn cảnh sáng đi học trên lớp chiều phải lao động, tối cũng phải làm để không có thời gian học.

Là con nhà giàu có bạn có những bộ quần áo tươm tất khi đến lớp, có đầy đủ sách vở, dụng cụ để học tập. Việc duy nhất của bạn chỉ là học. Bạn có người đưa đi đón về mỗi ngày. Đến khi là sinh viên, bạn cũng không cần lo đi làm thêm, không cần kiếm tiền tự trang trải. Cứ việc học và hưởng thụ. Nếu bạn ở các tỉnh, có khi bạn lại được bố mẹ mua cho hẳn một cái nhà hay thuê cho căn hộ riêng để chuyên tâm học tập.

Bạn cũng có cơ hội học các chương trình khác nhau, khiêu vũ, âm nhạc, thể thao, ngoại ngữ, và nhiều thứ khác. Và thậm chí được đi du học nước ngoài ngay cả khi thi trượt đại học. Có những bạn đi học ở Singapore, Anh, Australia, Mỹ, Pháp ngay từ cấp 2, cấp 3.

Nhưng có bạn do được chiều chuộng từ bé nên sinh hư lúc nào không biết. Một người quen của tôi đã bỏ tiền mua 12 chiếc xe @, mỗi chiếc gần 100 triệu đồng để con và các bạn mừng sinh nhật. Cả đám bạn sử dụng 12 chiếc @ chơi một tuần và sau đó con của bạn tôi đã dắt 12 chiếc xe đó bán lại cho cửa hàng. Cô bé nói, cửa hàng muốn trả bao nhiêu thì trả, bao nhiêu cũng được. Sau này gia đình mới biết cháu nghiện thuốc phiện từ lâu.

Ảnh minh họa: Hoàng Hà

Một cháu gái khác được mua xe máy từ năm 14 tuổi và hay chở mẹ đi chơi. Cháu có những chiếc túi xách cả nghìn đô, gần chục đôi giày mỗi đôi vài triệu. Lọ nước hoa của cháu dùng mấy trăm đô, mà không chỉ có một lọ. Bố mẹ luôn khen cháu ngoan và tự hào về sự sành điệu của cháu. Mẹ cháu rất quan tâm đến thầy cô giáo của cháu nên điểm của cháu được các thầy cô nâng lên khá cao. Mới đây cháu mới tham gia vào một vụ ẩu đả – cháu và các bạn muốn dằn mặt nhóm khác nhưng ai ngờ bị đánh cho tơi bời. Thay vì khuyên con ăn năn hối lỗi, tu tâm tu đức chuyên tâm học tập thì chị đã nói với con: “Để mẹ tìm và xử lý bọn này cho”.

Con anh bạn tôi mới vào cấp 2 đã được cho mỗi tháng 500.000 đồng. Con lên phổ thông trung học, anh cho một triệu mỗi tháng. Khi cháu vào lớp 12 anh tăng lên 1,5 triệu. Anh nói rằng cần phải cho nhiều tiền như vậy để cháu đủ tiền tiêu. Rằng bây giờ nhiều khoản phải chi lắm. Anh rất tự hào rằng cháu biết tự quản lý tiền. Anh còn khoe rằng cháu rất ngoan, đi học xong là về nhà, tối cũng ít đi chơi. Anh tin rằng con mình ít tiêu và đã biết tích luỹ vốn riêng, biết quản lý tiền bạc. Nhưng mới năm nay thôi anh phát hiện cô con gái “rượu” của mình thơm mùi ma tuý. Biết cháu có tiền, đám bạn bè dụ dỗ, và ép dùng với “nồng độ” tăng dần.

Tôi có cơ hội tâm sự với một số cháu tiêu tiền như rác. Các cháu đều con nhà đại gia. Bố mẹ quá bận làm ăn và quá nuông chiều con cái. Có cháu đang du học ở nước ngoài. Có cháu đang học tại Việt Nam. Tuấn tâm sự với tôi rằng cháu có biết làm gì đâu, tiền quá nhiều và thời gian lại quá thừa. Để giải sầu cháu chơi games, đánh bạc, rượu. Cháu Hoa thì tâm sự, cháu chơi nhiều năm nay nên quen rồi, muốn thôi cũng khó. Hoa thường rủ bạn bè vào các hộp đêm, đi mua hàng hiệu. Cháu vô tư kể như một chiến tích rằng đã ăn nằm với hơn mười bạn trai.

Tú Anh lại tâm sự cháu không cần tiền của bố mẹ, không cần quần áo xịn, xe máy đẹp. Cháu cần bố mẹ dành thời gian và quan tâm đến tình cảm và nỗi niềm của cháu. Khi Tú Anh muốn tâm sự thì bố luôn kêu mệt. Muốn bám vai mẹ, muốn mẹ âu yếm hay được yêu thương thì mẹ đẩy tay ra nói để mẹ nghỉ. Cháu càng chán nản và tiếp tục giải sầu bằng những hộp đêm, những chuyến đi xa, những cú tiêu tiền triệu.

Tôi nhớ mãi một câu chuyện. Có một cậu bé hỏi vay mẹ thêm 400.000 đồng. Người mẹ ngạc nhiên hỏi sao con vay nhiều thế và vay để làm gì. Cậu con trai bảo vì lần trước mẹ nói mỗi tháng mẹ kiếm 30 triệu, tức mỗi ngày mẹ kiếm được một triệu đồng nên muốn mua của mẹ một ngày. Cậu con trai đã để dành được 600.000 rồi, giờ vay thêm mẹ 400.000 nữa.

Cũng như bao ông bố bà mẹ khác, các doanh nhân rất thương yêu và lo cho con. Họ muốn con mình học giỏi để nối tiếp sự nghiệp của mình. Tuy nhiên đa phần họ rất bận bịu và không có thời gian chăm sóc con cái. Một số đã giao hoàn toàn việc nuôi dạy con cái cho vợ mình. Trong trường hợp cả 2 vợ chồng đều là doanh nhân hay quá bận bịu họ tin cậy hoàn toàn vào nhà trường và người giúp việc, tin cậy hoàn toàn vào sự tự giác và tinh thần trách nhiệm của con mình. Họ thường xuyên lo cho tương lai của con cái nhưng không biết cách nào để cho con học giỏi, ngoan ngoãn và thành công.

Có nhiều tấm gương của những doanh nhân nuôi dạy con nên người và thành đạt. Anh bạn tôi làm ở một tập đoàn phát triển bất động sản. Tôi chưa thấy ai yêu quý con như anh, thương và lo cho con như anh. Tuy nhiên anh cũng rất nghiêm khắc. Anh luôn coi hai đứa con của mình là những người bạn, luôn tâm sự và sẻ chia với hai cháu. Ngược lại hai cháu luôn quý mến anh, hoà hợp với anh, luôn coi anh là chỗ dựa về mọi mặt rất tốt, nhất là về tinh thần. Tôi rất vui khi gặp anh và các cháu. Bao bạn bè luôn theo dõi sự trưởng thành của con anh.

Anh chị tôi lại có cách dạy con khá đặc biệt. Trong bữa tiệc liên hoan chúc mừng con đỗ đại học, anh chị đưa ra vấn đề bán lại cho cháu chiếc xe máy cũ mà mẹ vẫn đi. Chị nói rằng chiếc xe này ngoài thị trường là 24 triệu nhưng anh chị quyết định bán lại cho cháu giá phân nửa, tức 12 triệu. Và rằng từ ngày mai xe là của cháu và cháu tự lo chăm sóc. Anh chị cũng chính thức tuyên bố cháu phải vay tiền bố mẹ để học đại học. Cuối cùng, như để động viên và chấn an cháu, anh Long nói rằng nếu sau này cháu ra trường, đi làm vất vả mà cháu không thể kiếm được tiền, bố mẹ sẽ xoá nợ. Câu chuyện xảy ra cách đây gần chục năm. Sau này cháu đã đi làm từ khi còn là sinh viên, đã có việc làm rất tốt sau khi tốt nghiệp, đã học xong MBA, đã tự thuê nhà ra ở riêng và chuẩn bị lập gia đình.

Nguyễn Mạnh Hùng

(Nguồn: http://vnexpress.net/GL/Ban-doc-viet/Kinh-doanh/2010/04/3BA1AA95/ )

Nguyên lý kim tự tháp Minto” được phát triển dựa trên kinh nghiệm làm việc của tác giả – Barbara Minto – tại McKinsey & Company, Inc. Hiện nay, bà điều hành Công ty riêng của mình – Minto International, Inc. – chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo, huấn luyện Nguyên lý Kim tự tháp cho các hãng tư vấn nổi tiếng tại Mỹ và châu Âu cũng như các tổ chức lớn của chính phủ.

Một trong những khách hàng của bà là Bob Waterman và Tom Peters – các tác giả của cuốn sách “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence). Cuốn sách cung cấp những kiến thức bổ ích giúp chúng ta nắm vững các kỹ năng viết, đọc, tư duy, thuyết trình hay giải quyết vấn đề. Cuốn sách này được đưa vào chương trình giảng dạy của nhiều trường đại học và trung học tại Mỹ và cũng được các hãng tư vấn lớn trên thế giới sử dụng như một cuốn giáo trình thiết thực.

VÌ SAO CÓ CẤU TRÚC KIM TỰ THÁP?

Khi tìm hiểu về một chủ đề cụ thể nào đó, người ta thường đọc những gì viết về chủ đề đó, và đây là một việc khá phức tạp. Thậm chí, khi văn bản của bạn chỉ ngắn khoảng hai trang và xấp xỉ 100 câu, bạn cũng phải nạp từng câu vào đầu, nghiền ngẫm chúng và liên kết chúng lại với nhau. Anh ta cảm thấy việc đó sẽ dễ dàng hơn nếu bài viết đó được trình bày theo một cấu trúc kim tự tháp, bắt đầu từ đỉnh sau đó đi xuống đáy. Phát hiện này đã phản ánh những khám phá cơ bản về hoạt động của trí não, cụ thể như sau:

• Hệ thống tư duy tự động phân loại thông tin thành từng nhóm riêng biệt, có hình kim tự tháp cốt để lĩnh hội vấn đề.
• Bất kỳ nhóm ý nào cũng dễ hiểu hơn khi được đặt trước vào khối kim tự tháp.
• Điều này cho thấy mọi văn bản viết cần có cấu trúc chắc chắn để tạo thành các nhóm ý theo kết cấu kim tự tháp.
  Dưới đây xin trình bày cụ thể về một kim tự tháp của các ý:

SẮP XẾP THÀNH KHỐI KIM TỰ THÁP

Từ lâu người ta đã nhận thấy, hệ thống tư duy của con người luôn tự động áp đặt trật tự lên mọi thứ xung quanh. Về cơ bản nó coi mọi sự việc cùng xảy ra là có liên quan với nhau và tự động sắp xếp chúng vào một mô hình logic. Ví dụ: Người Hy Lạp đã chứng minh xu hướng ấy thông qua quan sát những ngôi sao và hình dung có đường nối chúng thành hình những con số thay vì chỉ nhìn thấy những điểm sáng đơn lẻ.

Trí óc sẽ nhóm gộp bất kỳ các vật lại với nhau nếu thấy chúng có điểm chung. Có thể vì chúng có ký hiệu tương tự nhau, hoặc có vị trí gần nhau. Hãy lấy 6 chấm nhỏ này làm ví dụ:

Khi quan sát chúng một cách ngẫu nhiên, mọi người sẽ thấy hai nhóm và mỗi nhóm gồm 3 chấm nhỏ. Đó là do khoảng cách giữa các chấm nhỏ hơn các khoảng cách khác.

Tất nhiên, giá trị của việc tạo ra các tổ hợp logic còn rất rộng. Để chứng minh, hãy đọc những cặp từ sau đây. Dựa trên ví dụ trong cuốn Tâm lý học Gestalt[1] của Wolfgang Kohler (Liveright Publishing: New York, 1970), những từ này thường không liên quan đến nhau:

Bây giờ cố gắng “sắp xếp” chúng bằng cách vẽ ra một tình huống trong đó mỗi cặp đều có liên kết như là đường được hòa tan trong hồ, hay cái ủng để trên cái bảng. Sau đó che đi danh sách phía bên tay phải và cố gắng nhớ chúng thông qua việc đọc danh sách bên tay trái. Hầu hết mọi người đều nhận thấy họ có thể nhắc lại tất cả mà không hề ấp úng.

Hiện tượng tương tự xảy ra khi bạn đang nghe hoặc đọc những ý tưởng. Bạn coi như các ý xuất hiện cùng nhau, tiếp nối nhau, phụ thuộc lẫn nhau và cố gắng theo một mô hình logic. Mô hình sẽ luôn là một kim tự tháp bởi đây chính là cấu trúc duy nhất thích hợp với suy nghĩ mà bạn cần đến:

• Dừng ở con số 7 kỳ diệu
• Chỉ ra tính logic của mối quan hệ

Số 7 kỳ diệu

Đây là con số giới hạn ý mà bạn có thể lĩnh hội được trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ, khi quyết định rời phòng khách tiện nghi ấm áp để đi mua một tờ báo. “Anh sẽ ra ngoài và mua một tờ báo”, bạn nói với vợ mình: “Em có muốn mua gì không?”

“Vậy à. Em rất thích thử vị nho sau khi chúng được quảng cáo trên ti vi,” cô ấy nói khi bạn vào phòng lấy áo khoác và “có lẽ anh phải mua thêm chút sữa nữa”.
Bạn lấy áo khoác ra khỏi tủ quần áo thì cô ấy đi vào bếp.
“Để em xem tủ đựng thức ăn còn đủ khoai tây không. Ồ! Hết trứng rồi. Để em xem nào, vâng, chúng ta cần khoai tây”.
Bạn mặc áo khoác vào và đi ra phía cửa.
“Cà rốt và có lẽ một vài quả cam nữa,”
Bạn mở cửa.
“Bơ nữa nhé.”
Bạn đi xuống cầu thang.
“Táo nữa anh ạ.”
Bạn vào xe.
“Và kem chua anh nhé.”
“Hết chưa nào?”
“Vâng, được rồi đấy, cảm ơn anh yêu.”

Bây giờ, nếu không đọc đoạn vừa rồi, liệu bạn có thể nhớ được bất kỳ thứ gì trong số 9 thứ mà vợ bạn nhờ bạn mua? Hầu hết những ông chồng đều trở về với một tờ báo và nho.

Vấn đề chính ở đây là bạn gặp con số 7 kỳ diệu. Đây là thuật ngữ được nhà tâm lý học George A. Miller[2] đưa ra trong luận thuyết của mình. “Con số 7 kỳ diệu, + hoặc – 2”. Ông chỉ ra rằng bộ nhớ tạm thời của não không thể nắm bắt được nhiều hơn 7 thứ tại một thời điểm nhất định. Một vài người có thể nhớ nhiều hơn 9 thứ, trong khi đó một số người chỉ nhớ được 5 (Bản thân  tôi chỉ là 5). Dễ hơn là 3 và dĩ nhiên dễ nhất là 1.

Điều đó có nghĩa là khi não bộ nhận thông tin về sự vật, sự việc có số lượng từ 4 hoặc 5 trở lên, nó bắt đầu nhóm chúng thành các hạng mục hợp logic để dễ ghi nhớ. Đặc điểm này cũng thường được áp dụng để sắp xếp các loại hàng hóa trong siêu thị.

Để chứng minh cho việc này, hãy đọc danh sách dưới đây và phân loại mỗi mặt hàng theo cách này khi bạn đến siêu thị. Bạn sẽ thấy bạn nhớ được tất cả chúng.

Nếu bạn cố gắng hình dung theo quy trình trên, bạn sẽ tạo ra được các kim tự tháp có liên quan đến các mặt hàng.

Sự cần thiết làm rõ logic

Rõ ràng, nhóm các ý tưởng theo một logic nào đó không hề đơn giản nếu bạn không chỉ ra được logic của mối quan hệ là gì? Ý trong nhóm không chỉ là chuyển từ tập hợp 9 ý thành các tập hợp 4, 2 và 3 ý vì như thế vẫn là 9. Điều bạn muốn làm là chuyển con số 9 thành con số 3.

Điều này có nghĩa là thay vì phải nhớ cả 9 thứ, bạn chỉ phải nhớ 3 loại chứa chúng. Bạn đang suy nghĩ ở một mức trừu tượng cao hơn, và lúc này, suy nghĩ của bạn sẽ hướng đến các mặt hàng ở phía dưới. Ở đây, mối quan hệ không được tính trước như trong bài tập về hồ nước và đường, nên trí óc bạn dễ dàng nhớ hơn.

Tất cả các quá trình xử lý của não bộ (như nghĩ, nhớ, giải quyết vấn đề) đều vận dụng kỹ thuật nhóm, tóm tắt với mục đích để dễ dàng đưa thông tin vào một tập hợp khổng lồ các khối kim tự tháp bên trong não bộ. Nếu bạn băn khoăn về việc truyền tải thông tin đến não, thì bạn có thể yên tâm rằng, bất kỳ thứ gì bạn nói ra đều tương thích với những kim tự tháp đang tồn tại ở nơi nào đó trong trí nhớ của bạn. Bây giờ, chúng ta sẽ bàn đến việc truyền tải thông tin trong thực tế. Bạn có thể “thấy” những nhóm ý này khá rõ ràng. Việc truyền đạt chúng có nghĩa là bạn phải đảm bảo rằng người khác cũng cảm thấy hiểu được vấn đề như bạn. Thế nhưng, trong trường hợp nói trên của vợ bạn, bạn chỉ có thể nhớ lần lượt từng thứ một.  Rõ ràng, đây là cách hiệu quả nhất để nhớ lại một vấn đề nào đó, chia nó ra thành các nhóm lớn trước, rồi mới đến các nhóm nhỏ hơn. Đây chính là trật tự các ý tưởng từ trên xuống.

TRẬT TỰ TỪ TRÊN XUỐNG DƯỚI

Nắm bắt chuỗi ý tưởng là một việc quan trọng để có một bài viết tốt. Một chuỗi ý tưởng rõ ràng luôn nêu ý chính trước khi đi vào từng ý cụ thể. Tôi sẽ không nhấn mạnh quá nhiều vào điểm này.

Hãy nhớ rằng người đọc (hay người nghe) chỉ có thể nhớ được một số ý trong một khoảng thời gian nhất định. Ý nào xuất hiện cùng nhau theo một trật tự logic, người đọc sẽ cho chúng vào cùng một nhóm. Nếu bạn không nói trước cho họ mối quan hệ giữa các ý tưởng mà chỉ đơn thuần đưa chúng ra, họ sẽ tự động tìm kiếm những điểm tương đồng, nhóm thành các nhóm và tự họ giải thích ý nghĩa của nhóm.

Khó khăn là mỗi người đọc (người nghe) có một nền tảng kiến thức và hiểu biết khác nhau nên họ tiếp nhận các nhóm ý bạn đưa ra cũng khác nhau với những mối quan hệ các ý không giống nhau.

Cho phép tôi đưa ra một ví dụ để thấy rằng trật tự các ý có thể bị hiểu một cách lộn xộn ở bất cứ chỗ nào chứ không chỉ theo mô hình từ trên xuống. Giả định rằng tôi cùng bạn đi uống bia ở một quán bia và nói chuyện phiếm như thế này:

Tôi đã ở Zurich tuần trước- anh biết thành phố Zurich bảo thủ là gì không? Và chúng tôi đã đi ăn trưa tại một nhà hàng ngoài trời. Anh có biết rằng trong vòng 15 phút, tôi nhìn thấy 15 người nếu không có râu thì cũng có ria.

Tôi đã đưa cho bạn một mẩu tin và nếu không hiểu rõ, bạn sẽ tự động cho tôi vài giả định về lý do tôi đưa ra mẩu tin đó. Nói cách khác, bạn sẽ thấy tình huống này như một phần của những ý tưởng chưa được biểu lộ và bạn chuẩn bị tư tưởng để tiếp nhận phần còn lại bằng cách giả định mục đích tình huống. Sự mong đợi đã giảm đi khi phân tích mỗi ý tưởng tiếp theo dành cho các thuộc tính của nó, bạn chỉ tìm một điểm chung với cái đã biến mất trước kia.

Như vậy, bạn sẽ nghĩ là: “Cô ấy đang nói về những con người Zurich đang trở nên tân tiến như thế nào?” hoặc “Cô ấy đang sắp sửa so sánh Zurich với những thành phố khác” hay thậm chí “Cô ấy chuẩn bị kêu ca về những bộ râu và bộ ria đó”. Tâm trí bạn luôn trông đợi có thông tin rõ hơn về những điều bạn đã đoán ở trên. Khi thấy khuôn mặt bạn không biểu lộ gì, tôi tiếp tục nói:

Anh biết đấy, nếu đi vòng quanh bất cứ văn phòng nào ở New York, thật anh hiếm có thể tìm ra được một người không có tóc mai dài hay ria mép.

Bây giờ, tôi đang làm gì nhỉ? Tôi dường như đang so sánh không phải những thành phố như vậy mà là những nhân viên văn phòng trong thành phố, và thay vì chỉ có râu và ria mép, tôi dường như còn kể tới tất cả những kiểu tóc mai. Bạn đang nghĩ “Có lẽ vậy”, “Cô ấy không tán thành kiểu râu tóc rậm rạp.” Hoặc có lẽ cô ấy sắp so sánh những kiểu đó trong những văn phòng khác nhau. Hoặc có lẽ cô ấy ngạc nhiên với số lượng người có kiểu râu tóc như vậy trong các Công ty lớn. Tôi tiếp tục:

Và tất nhiên kiểu râu tóc đó đã là một phần của quang cảnh London trong nhiều năm.

Bạn sẽ nghĩ rằng “À, cuối cùng tôi cũng biết được cô ấy đang muốn nói gì? Cô ấy đang cố gắng đưa ra quan điểm là London dẫn đầu các thành phố khác”. Logic một cách hoàn hảo nhưng điều đó đã sai, và đó không phải là điều tôi muốn nói. Thực tế, ý tôi là…

Bạn biết đấy, thật không thể tin được kiểu tóc mai đó đã được chấp nhận như một phần của cuộc sống kinh doanh

Ở Zurich…
Ở NewYork…
Và dĩ nhiên ở cả London…

Như vậy, bạn sẽ thấy các nhóm ý tưởng trở nên dễ hiểu đến mức nào nếu tôi thể hiện chúng cùng một lúc trên khung sườn xác định rõ mối quan hệ giữa chúng. Khi thấy các ý tưởng, người đọc thường có thói quen liên kết chúng lại. Để chắc chắn rằng anh ta hiểu đúng ý bạn, bạn cần phải nói trước với anh ta về điều đó và anh ta biết mình tìm kiếm gì. Nếu không, anh ta có thể hoặc là đi tìm những mối quan hệ đâu đâu, hoặc tồi tệ hơn là chẳng tìm gì và bạn sẽ phí thời gian đấy!

Theo ví dụ tình huống sau, hãy xem những ý chính của đoạn văn mở đầu bàn về việc bảo đảm công bằng cho phụ nữ như sau:

Được hưởng quyền bình đẳng, phụ nữ không còn bị trả lương thấp như trước nữa. Giờ đây, khoảng cách thu nhập của phụ nữ và nam giới đã được thu hẹp nhiều.

Đảm bảo công bằng có nghĩa là trên cùng một công việc, mọi người sẽ được hưởng mức lương như nhau  (đối với người lao động).

Áp dụng quy định này:

Buộc chủ lao động không được chạy theo lợi nhuận cá nhân,

hay chấm dứt thói quen cũ chỉ tuyển lao động nam.

Đây là 5 ý nhưng mối quan hệ giữa chúng không rõ ràng cho dù tác giả đã nói ngọn ngành. Có thể bạn không cảm nhận rằng trí óc của bạn đang sục sạo để  cố gắng tìm ra mối quan hệ và đi đến kết luận mà chẳng có kết quả gì để rồi từ bỏ trong chán nản vì trí óc quá căng thẳng.

Chao ôi, một độc giả dù thông minh đến đâu chăng nữa thì năng lực của anh ta cũng chỉ có  hạn. Nó đã được dùng cạn kiệt chỉ để nhận ra hoặc làm sáng tỏ điều anh ta đọc, xa hơn nữa là  nhận biết mối quan hệ giữa các ý tưởng.

Bạn có thể tiết kiệm công sức cho người đọc trong hai việc trên, bằng cách đưa ra những ý tưởng có thể lĩnh hội được một cách tối thiểu. Thật tồi tệ khi trí óc phải loay hoay tìm ra sự liên kết giữa các ý và hầu hết độc giả đều không làm như vậy.

Tóm lại, độc giả tự nhóm và rút gọn ý để dễ nhớ chúng. Họ sẽ sẵn sàng lĩnh hội các vấn đề đã được trình bày nếu như chúng cũng được quy thành nhóm, tóm tắt và trình bày theo trình tự từ trên xuống dưới. Tất cả những gợi ý này được viết rất rõ ràng và hoàn toàn nhất quán với cách trình bày trên dưới trong một cấu trúc hình tháp mặc dù suy nghĩ ban đầu lại được thực hiện từ dưới lên.

SUY NGHĨ TỪ ĐÁY LÊN TRÊN

Nếu có thể nhóm gộp tất cả thông tin và trình bày theo trật tự từ trên xuống dưới, thì giờ đây bạn có thể làm ngược lại. Những ô nhỏ ở vị trí thấp nhất sẽ là nơi đặt các ý riêng rẽ, rồi tìm ra các nhóm ý có logic và gộp thành từng đoạn. Các đoạn có logic gộp thành từng mục và cuối cùng ý tổng thể của các mục chính là chủ đề của văn bản, được đặt trên cùng.

Nếu bạn nghĩ kỹ một chút sẽ thấy, chính cách suy luận ngược này là cơ sở để mở ra các ý chính đang bị che lấp. Ở tầng thấp nhất trong kim tự tháp, bạn nhóm các câu lại thành đoạn văn, trong đó câu chứa từng ý riêng biệt nhưng lại có chung một cơ sở logic.

Tôi giả định bạn đưa cùng lúc 6 câu vào một đoạn văn. Không ai khác ngoài bạn nhận thấy mối quan hệ logic giữa chúng – lý do bạn nhóm 6 câu văn. Mối quan hệ logic ở đây có nghĩa là các ý riêng rẽ cùng hướng tới việc giải thích hay bảo vệ ý chung của toàn đoạn văn. Ví dụ như, bạn sẽ không thể đưa cùng lúc 5 câu về tài chính và 1 câu về tennis bởi vì chúng khó có sự liên kết với nhau để trình bày thành một ý tóm tắt duy nhất.

Việc chỉ ra câu tóm tắt sẽ đưa bạn lên một tầng trừu tượng hóa và cho phép bạn nhìn nhận  đoạn văn với một ý chứ không phải cả sáu ý. Với cách làm hiệu quả này, bây giờ bạn có thể nhóm chúng lại, 3 đoạn văn, mỗi đoạn chứa một ý khái quát.

Lý do bạn tạo ra một phần không thuộc ba đoạn này và không ai có thể thấy được mối quan hệ logic giữa chúng, kể cả bạn. Một lần nữa bạn lại cần mối quan hệ này để làm rõ hoặc bảo vệ ý đơn của từng phần. Nó vẫn chính là tóm tắt của 3 ý trong các đoạn dưới.

Vẫn giữ nguyên trình tự tư duy như thế, ta sẽ gộp các mục lại với nhau để tạo nên một văn bản hoàn thiện. Tên gọi cho văn bản được tổng hợp từ các mục này mang một ý nghĩa chung bao trùm tất cả các mục (từng mục được hình thành từ các đoạn, từng đoạn được hình thành từ các ý nhỏ).

Quá trình nhóm gộp, rút gọn vẫn tiếp tục diễn ra cho đến khi nào bạn không thể tìm ra mối quan hệ nào khác thì thôi. Rõ ràng, mọi văn bản bạn viết ra đều với mục đích biện minh cho một vấn đề duy nhất nào đó, nó được cộng gộp từ các nhóm cuối cùng của quá trình lần ngược trở lên.

Bằng cách gộp các ý thành nhóm trong khối kim tự tháp, bạn sẽ kiểm tra được liệu ý này có liên quan tới ý kia không. Từ đó, bạn sẽ tiên liệu được liệu cấu trúc bạn xây dựng đã đúng chưa. Rõ ràng, chúng cần tuân theo 3 nguyên tắc:

1. Các ý ở bất kỳ tầng nào trong kim tự tháp phải luôn luôn là tóm tắt của những ý nhỏ hơn được gộp dưới chúng.
2. Ý ở mỗi nhóm phải luôn luôn nhất quán về tính logic.
3. Ý ở mỗi nhóm phải luôn luôn tuân theo một trình tự logic.

Hãy để tôi giải thích vì sao chúng ta phải luôn luôn tuân thủ các nguyên tắc trên:

1. Các ý ở bất kỳ tầng nào trong kim tự tháp phải luôn luôn là phần tóm tắt của những ý nhỏ hơn được gộp dưới chúng. Nguyên tắc này chỉ ra rằng hoạt động chính trong quá trình tư duy cũng như quá trình viết của bạn chính là việc đúc rút một nhóm ý tưởng để gộp chúng lại thành một ý duy nhất. Như chúng ta đã thấy ở trên, mỗi đoạn văn (gồm nhiều câu gộp lại) đều có thể tóm ra được một ý chủ đạo, cũng như vậy, mỗi một mục (gồm các đoạn gộp lại) đều có thể tóm ra một ý chủ đạo, bao quát tất cả các đoạn văn. Tất nhiên, từ một nhóm câu, một nhóm đoạn văn, bạn đều có thể đúc rút được một ý khái quát, nhưng các nhóm này ngay từ đầu phải được gộp đúng. Đó cũng là điều cần bàn trong nguyên tắc 2 và 3 sau đây.

2. Ý ở mỗi nhóm phải luôn nhất quán. Xét ở một cấp độ nhất định, nếu muốn trừu tượng hóa (đúc rút) các ý trong nhóm thành một ý duy nhất thì trước tiên bạn cần nhặt đúng các ý có cùng một chủ điểm, hợp logic gộp vào. Ví dụ, nếu cần phân loại táo và lê một cách hợp lý thành một tầng trên là hoa quả, bạn có thể nghĩ bàn và ghế là đồ nội thất. Nhưng sẽ là gì nếu bạn muốn gộp táo và ghế với nhau? Bạn không thể làm như thế ở tầng trừu tượng hóa tiếp theo, vì hai nhóm hoa quả và đồ nội thất không có sự ăn nhập gì với nhau. Do đó, bạn sẽ phải chuyển đến một tầng cao hơn nhiều như “đồ vật” hoặc “những vật thể vô tri” hoặc rộng hơn nữa để chỉ ra được logic của nhóm.

Trong văn viết, một ý đưa ra cũng đồng nghĩa đằng sau nó sẽ kéo theo một nhóm các ý con có cùng một logic, hay nói cách khác các ý con phải tuân theo một logic nhất định. Do đó, nếu ý tưởng đứng đầu trong một nhóm là lý do để làm một việc gì đó thì những ý khác trong nhóm cũng phải là lý do để làm việc tương tự. Nếu ý tưởng đầu tiên trong nhóm là một bước trong một quá trình thì các ý còn lại của nhóm cũng phải là các bước tiếp theo trong một quá trình tương tự. Nếu ý đầu tiên là một vấn đề trong công ty thì các ý khác trong nhóm phải là những vấn đề có liên quan…

Cách nhanh nhất để kiểm tra các nhóm đã đồng nhất chưa là bạn hãy gán cho các ý tưởng một danh từ số nhiều. Tất cả các ý tưởng trong nhóm sẽ được gọi tên như “những lời giới thiệu” hoặc “các lý do”, “các vấn đề” hoặc “những thay đổi”. Không có giới hạn nào đối với loại nhóm ý tưởng nhưng các ý trong mỗi nhóm phải cùng một loại như nhau, có thể  mô tả bởi một danh từ số nhiều. Làm thế nào để chắc chắn rằng, ý tưởng được gộp nhóm cùng nhau ở từng thời điểm? Điều này được giải thích đầy đủ trong Phần II (Chương 6 và 7).

3. Ý ở mỗi nhóm phải luôn luôn tuân theo một trình tự logic. Phải có một lý do cụ thể, tại sao ý thứ 2 đứng thứ hai chứ không thể đứng thứ nhất hay thứ ba. Cách làm thế nào để bạn đưa ra một trật tự đúng sẽ được giải thích chi tiết trong Chương 6, “Nhóm theo trật tự logic”. Về cơ bản, một tập hợp ý được xác lập trật tự theo bốn cách sau:

·        Theo diễn dịch (giả thuyết chính, giả thuyết phụ, kết luận).
·        Theo thứ tự thời gian (thứ nhất, thứ hai, thứ ba).
·        Theo cấu trúc (Boston, New York, Washington).
·        Theo tiêu chí (điều quan trọng thứ nhất, điều quan trọng thứ hai…)

Trình tự bạn chọn phản ánh quá trình phân tích mà bạn sử dụng để tạo thành nhóm. Nếu nó được hình thành bằng suy luận diễn dịch thì ý sẽ đi theo trật tự luận cứ, nếu bằng cách trình bày mối quan hệ nhân quả thì ý đi theo trình tự thời gian, nếu bằng việc phân tích một cấu trúc tồn tại thì ý đi theo trình tự cấu trúc, nếu bằng việc phân loại thì ý theo trật tự mức quan trọng. Vì bốn hoạt động này gồm suy luận diễn dịch, dựa vào mối quan hệ nhân quả, phân chia tổng thể – thành phần và phân loại theo tiêu chí – là những hoạt động có tính phân tích mà trí óc có thể thực hiện, nên nó chỉ có thể chấp nhận theo những trất tự này mà thôi.

Về cơ bản, chìa khóa để hiểu rõ bài viết là đúc khuôn các ý tưởng của bạn thành khối kim tự tháp và kiểm tra chúng dựa theo các nguyên tắc trước khi bạn bắt đầu viết. Nếu bất kỳ nguyên tắc nào bị vi phạm thì đó là một thiếu sót trong suy nghĩ của bạn, hoặc ý tưởng đó không được phát triển đầy đủ, hoặc chúng không được liên kết theo cách làm cho đoạn văn rõ ràng đối với độc giả. Sau đó, bạn có thể trau chuốt chúng cho đến khi chúng thật sự tuân theo các nguyên tắc, do đó loại trừ được tình huống phải viết lại sau này.

(Còn tiếp)

[1] Tâm lý học Gestalt: Nhóm các nhà tâm lý học những năm 1930 nghiên cứu cách thức chúng ta nhận thức vật thể và hình ảnh. 4 nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc tương tự, nguyên tắc gần gũi, nguyên tắc khép kín và nguyên tắc Gestalt tốt xấu.
[2] Sau quá trình nghiên cứu hoạt động của trí nhớ ngắn hạn con người, năm 1956, Miller có bài báo nổi tiếng mang tên “Số 7 kỳ diệu: một số giới hạn trong khả năng xử lý thông tin của chúng ta” Trong bài này, ông trình bày khoảng thời gian thông tin được lưu giữ trong trí nhớ ngắn hạn. Dựa theo số liệu nghiên cứu, Miller chứng minh giới hạn thông thường của trí nhớ ngắn hạn là 7 đơn vị.

Howard Schultz là một nhà kinh doanh tài ba của Mỹ, hiện là chủ tịch hãng Starbucks. Với nhiều năng kinh nghiệm trong kĩnh vực kinh doanh cũng như quản lý, ông cho biết tầm quan trọng của kĩ năng giao tiếp và khả năng thuyết phục nơi công sở cũng như trên thương trường. Dưới đây là 3 lời khuyên của ông:

1. Sôi nổi

Làm việc gì hay nói chuyện với bất cứ ai bạn cũng nên thể hiện sự sôi nổi và nhiệt tình. Hơn thế bạn nên truyền sự sôi nổi đó cho nhân viên, sếp, đồng nghiệp, khách hàng. Khi bạn sôi nổi, trông bạn tràn đầy năng lượng, tươi tắn và thú vị- những tính cách mà ai cũng thích khi nói chuyện cùng. Và khi mọi người thích bạn, họ sẽ làm ăn với bạn. Điều đó chẳng phải là điều mà tất cả nhà kinh doanh đều muốn.

2. Truyền cảm hứng

Bạn nên truyền cảm hứng cho đồng nghiệp, khách hàng và đối tác bằng cách vẽ lên một thế giới tốt đẹp hơn nhờ những sản phẩm, dịch vụ của công ty.

3. Chinh phục

Để lãnh đạo mọi người bạn phải có khả năng chinh phục họ, trước hết là bằng khả năng của bạn về chuyên môn và hơn nữa là bằng cách kể chuyện. “Đối với tôi đây có thể nói là sức mạnh của một nhà lãnh đạo. Như các bạn cũng biết, mọi người thường thấy họ qua những câu chuyện của người khác. Vì vậy, bạn kể chuyện ra sao khiến họ thấy mình trong đó, chắc chắn họ sẽ theo bạn.”

Tôi quản lý 3 nhóm tổng giám đốc điều hành (CEO), tại đó các nhà lãnh đạo cùng nhau làm việc và chia sẻ các trường hợp thực tế. Họ đã cùng phân tích, rút ra ý tưởng và phản biện về một chủ đề. Mỗi quí chúng tôi tranh luận được 30 trường hợp, tương đương với 120 trường hợp mỗi năm.

Từ tháng 9/2008 đến tháng 3/2009, các trường hợp nổi bật tập trung vào việc tổ chức quy mô phù hợp với doanh nghiệp – điều này bao gồm rất nhiều thảo luận liên quan đến việc tạm ngừng sản xuất, giãn thợ và cắt giảm lương. Các CEO tranh luận về những khó khăn bao gồm việc cắt giảm chi phí, tái cơ cấu tổ chức và những mô hình hoạt động mới. Điều đó không hề vui vẻ chút nào.

Tôi nhớ có một CEO đã thực sự hoảng hốt. Ông có biểu hiện của sự làm việc quá sức và không thực sự được ngủ đủ giấc. Sau khi công ty của ông đã đạt được nhiều sự tăng trưởng đáng kể, thuê thêm người mới, đầu tư vào công nghệ…, ông đột nhiên nhận thấy công ty đang thua lỗ.

Một giải pháp rõ ràng cho công ty này là sử dụng nhiều hợp đồng lao động hơn nhưng công ty này từng tự hào rằng không phải sử dụng đến hợp đồng lao động.

Thay vì từ bỏ niềm tự hào đó, vị CEO này đề xuất một mô hình kết hợp với các CEO khác rằng nên cắt giảm lương cơ bản cho nhân viên và tăng các khoản tiền khác trả cho nhân viên dựa trên những giờ lao động. Đó là một sự chuyển đổi quan trọng đối với ông và ông cũng không cảm thấy chắc chắn về sự chuyển đổi đó. Nhưng các vị giám đốc điều hành khác lại ủng hộ ý tưởng đó. Họ nói ông rất khôn ngoan và nhắc nhở ông rằng những nhân viên tốt nhất của ông sẽ không bị ảnh hưởng gì thêm. Họ nhắc ông rằng một công ty đang thua lỗ không hề tốt đối với bất cứ ai. Họ đã làm việc cùng nhau lâu hơn thường lệ cho đến khi ý tưởng đó được thông qua.

Tôi cũng chứng kiến một vài trường hợp tương tự sau đó, với các CEO trăn trở với việc đưa ra thông điệp đó ở một mức độ mà tôi chưa từng thấy trước đó…Tôi có cam kết khôi phục lương sau này không? Tôi có nên nói đây là quy định mới không? Tôi có trả tiền thanh toán mãn hợp đồng không? Người này đã làm việc với tôi 20 năm rồi!

Và tôi đã thực sự ấn tượng bởi một vài đề tài được đưa ra trong các cuộc thảo luận và làm thế nào để các giám đốc điều hành không chỉ đưa ra các lời nhận xét ủng hộ mà còn trung thực và thực tế. Ít nhất thì điều đó cũng dễ được tiếp thu. Một số chủ để nổi bật được đưa ra trong các cuộc thảo luận đó bao gồm:

• Dự đoán và kế hoạch thực tế để tạo ra được lợi nhuận.
• Giao tiếp hiệu quả với nhân viên và các nhà đầu tư khác.
• Sự cân bằng ở mọi cấp bậc với việc cắt giảm lương theo cấp bậc dựa trên tổng tiền trợ cấp.

Nhưng gần đây tôi phát hiện một sự thay đổi. Một ngày, một phóng viên hỏi tôi sai lầm nào mà các CEO cần phải tránh trong mọi thời điểm và những cơ hội nào họ nên theo đuổi. Trước khi tôi trả lời câu hỏi, tôi nghĩ tôi nên làm một bản nghiên cứu chính thức một vài CEO cùng nhóm. Tôi ngờ rằng câu trả lời của họ sẽ giống tôi, đều tập trung vào việc lên kế hoạch cho lợi nhuận và quản lý luồng tiền.

Nhưng khi tôi hỏi khoảng 30 CEO những câu hỏi trên, số ít đề cập đến việc cắt giảm chi phí hoặc quản lý lợi nhuận nói chung. Tôi thực sự cảm thấy ngạc nhiên và nhẹ nhõm với câu trả lời của họ khi họ ám chỉ rằng việc giảm biên chế, sa thải nhân viên và cắt giảm chi phí sẽ được thực hiện sau khi lợi nhuận và luồng tiền. Sau đó tôi phát hiện ra một sự thay đổi trong một số trường hợp kinh doanh chiến lược mà tôi đã quan sát trong nhóm trong vòng 3 tháng qua. So sánh những thay đổi đó với những điều đề cập ở trên:

• Chiến lược đầu tư vào các web 2.0/ marketing trên các mạng xã hội để nắm bắt thị phần người tiêu dùng.
• Chiến lược kênh kinh doanh để thúc đẩy doanh số của các sản phẩm mới trong khi giảm chi phí dài hạn.
• Quảng cáo định vị sản phẩm mới để nắm bắt được thị trường mới nổi trong thời đại viễn thông.
• Phân tích cơ hội – dự án nào nên thúc đẩy tiến hành, dự án nào nên loại bỏ?
• Lộ trình sản phẩm “ phần mềm như dịch vụ”.
• Đầu tư vào marketing – nơi nào cần thực nghiệm, làm thế nào để phân bổ ngân sách?
• Tận dụng lợi thế của việc thu mua lại “công việc kinh doanh bán chạy” và lên kế hoạch để thúc đẩy nó.
• Chiến lược tài chính – nên tiến hành?

Thậm chí những từ có bao gồm trong danh sách đó – chiến lược, thúc đẩy, cơ hội, lộ trình, thí nghiệm cũng đầy hứa hẹn. Hãy hy vọng rằng các dự án có thể được thực hiện bền vững. Rõ ràng là, điều này cho thấy có một số sự thật rằng những người nhiều kinh nghiệm coi nền kinh tế gặp khó khăn chứa đựng đầy cơ hội mới mà các công ty nên theo đuổi. Tôi có cảm giác từ những CEO rằng thử thách không phải ở niềm tin rằng nền kinh tế gặp khó khăn là thời điểm của cơ hội mà là thử thách nằm ở việc tiến hành các cơ hội một cách khôn ngoan trong chính hoạt động thường ngày.

Nhận thấy rằng sự cân bằng đó là phần khó nhất trong bối cảnh mọi việc vẫn chưa có gì là rõ ràng, nhưng điều đó rõ ràng là quan trọng và đòi hỏi thời gian cũng như sự chú tâm vì thế những công ty có tiềm lực có thể thoát ra khỏi giới hạn đó và trở nên mạnh mẽ hơn. Tôi tin rằng sẽ có nhiều công ty làm được như vậy.

- Bài viết của Melissa Raffoni trên Harvard Business Publishing. Trong hơn một thập kỉ, Melissa Raffoni đã làm việc trực tiếp với hơn 100 CEO với vai trò là chủ tịch của Công ty tư vấn CEO Rafoni. Bà đã làm việc tại trường MIT’s Sloan và trường Harvard’s Kennedy. Melissa có bằng thạc sỹ về giao tiếp quản lý và chiến lược doanh nghiệp của trường MIT Sloan và bằng cử nhân kinh tế của trường Colby.

Có rất nhiều nhà đầu cơ chứng khoán. Nhưng gắn bó đến mức coi đầu cơ là cuộc sống, coi đó là sân chơi để bỡn cợt, là sóng bạc để kiếm tiền và thành công đến mức có thể tôn thờ nó như nghệ thuật và triết lý hóa nó cho hậu thế thì chỉ có một người, đó là André Kostolany

Từ khi 13 tuổi cho tới lúc qua đời ở tuổi 93, Andre Kostolany luôn tự hào và thấy hành diện về danh hiệu “nhà đầu cơ”, trong khi kẻ khác nếu bị gọi như vậy thường cảm thấy như thể mình bị thóa mạ. Bí quyết thành công của Kostolany trên thị trường chứng khoán là luôn đầu cơ giá xuống.

Bài học vỡ lòng đầu tiên của Kostolany là đầu cơ tiền tệ và ở thủ đô Viên của nước Áo. Andre Kostolany vốn là người Hungari. Sau chiến tranh thế giới thứ nhất, gia đình ông di cư từ Budapest sang Viên. Cậu bé Andre khi đó mới 13 tuổi đã biết kiếm tiền bằng việc mua tiền của nước này để đổi sang tiền của nước khác kiếm lời. Năm 1924, Kostolany sang Paris với dự định theo học phê bình nghệ thuật. Nhưng kể từ khi nhận ra rằng, có thể dễ dàng kiếm tiền bằng đầu cơ cổ phiếu trên thị trường chứng khoán thì Kostolany mất hết hẳn nhiệt huyết học hành tại trường đại học. Kiếm tiền và làm giàu được Kostolany nâng lên thành lẽ sống. Tiền là tất cả, vì tiền Kostolany sẵn sàng hy sinh tất cả. Đạo đức hay tình nghĩa không khiến Kostolany bận tâm nếu không đem lại tiền của. “Quan điểm về giá trị của tôi đã thay đổi hoàn toàn. Tôi chỉ còn quan tâm đến tiền”, ông đã nhiều lần tuyên bố như vậy. Vì thế, đầu cơ trên thị trường chứng khoán được Kostolany khái quát thành “kiếm tiền từ nỗi đau của kẻ khác”.

Sau khi học lỏm được một vài chiêu của một nhà môi giới chứng khoán rất thành đạt trên Sở giao dịch chứng khoán Paris, Kostolany đăng ký hành nghề môi giới chứng khoán độc lập. Vì luật pháp không cho phép người hành nghề môi giới chứng khoán trực tiếp kinh doanh chứng khoán nên Kostolany đã kinh doanh dưới danh của người khác. Luật pháp không cho phép đi thẳng thì Kostolany tìm đường đi vòng hoặc đường quanh co nào cũng được, miễn là nó đưa ông đến với tiền. Để tranh thủ khách hàng là những ông chủ ngân hàng người Thụy Sỹ, Kostolany còn đích thân dẫn họ đến nhà thổ ở kinh thành Paris.

Kostolany sống gần như trọn thế kỷ 20 và do vậy là nhân chứng của chiến tranh và khủng hoảng kinh tế, tài chính và tiền tệ. Bài học mà Kostolany nhận ra được từ rất sớm là khủng hoảng đưa lại cơ hội đầu cơ béo bở nhất. Vấn đề là biết trước thông tin và dự báo chính xác. Năm 1929, vào Ngày Thứ Sáu đen tối, khi giá cổ phiếu ở các nơi khác trên thế giới trượt dốc thì ở Paris vẫn như thể không có gì xảy ra. Trong khi số đông cho rằng giá cổ phiếu ở Paris vẫn còn tăng thì Kostolany đã trù tính khả năng suy giảm và đến khi giá cổ phiếu ở Paris giảm thê thảm thì Kostolany chỉ trong phút chốc đã trở thành người giàu có. “Thành công trên thị trường chứng khoán là một nghệ thuật, chứ không phải một môn khoa học”, đó là kết luận của Kostolany từ phi vụ đầu cơ này.

“Ai nhiều tiền thì có thể đầu cơ, ai ít tiền thì không được phép đầu cơ, ai không có tiền thì phải đầu cơ” cũng như “trên thị trường chứng khoán, 2 nhân 2 không bao giờ bằng 4, mà bằng 5 trừ 1. Người ta phải có đủ bản lĩnh để chịu đựng được cái trừ 1 đó”. Đây là hai triết lý đầu cơ nổi tiếng nhất của Kostolany. Rất có thể đó là bài học cay đắng của Kostolany từ phi vụ đầu cơ bị thất bại thảm hại năm 1931. Lúc ấy ông trù tính giá cổ phiếu giảm nhưng đùng một cái, tổng thống Mỹ Hoover xóa cho nước Đức nhiều khoản bồi thường chiến tranh nên giá tăng cao khiến Kostolany mất gần hết những gì đã có được. Kostolany tự an ủi, được thua là chuyện bình thường. Điều quyết định là số lần đầu cơ đúng nhiều hơn số lần đầu cơ sai. Kostolany đoán rằng Đảng quốc xã lên nắm quyền ở nước Đức sớm muộn cũng sẽ đẩy các nước Châu Âu và thị trường tài chính, tiền tệ vào thảm họa, chậm nhất cũng chỉ đến cuối thập kỷ 30. Thực tế đã xảy ra đúng như vậy và Kostolany gỡ gạc lại được những gì đã bị mất.

Trong đầu cơ và cuộc sống, Kostolany dựa vào linh tính, bản năng nhiều hơn là tính toán lô gic, khoa học. Cũng có thể gọi đó là năng khiếu đầu cơ của con người này. Sau phi vụ nói trên, Kostolany đoán rằng chiến tranh sẽ xảy ra ở Châu Âu và khi đó thì Paris không còn là thánh địa cho đầu cơ chứng khoán nữa. Kostolany lại có gốc Do thái. Vì thế cao chạy xa bay là thượng sách. Ngay trước khi quân đội Đức đánh chiếm Paris, Kostolany đã chạy sang Mỹ. Vẫn tư duy và triết lý ấy, vẫn nhằm vào giá cổ phiếu giảm để đầu cơ và vẫn không làm những gì mà số đông trên thị trường chứng khoán ở Mỹ thường làm, ông đã nhanh chóng trở thành cây đa cây đề ở Phố Wall, đầu cơ trận nào thắng trận ấy. Thành tích đầu cơ của Kostolany ở Mỹ vang dội đến mức làm chính nhà đầu cơ này đủ tự tin để mở khóa dạy về kinh doanh và đầu tư chứng khoán. Kostolany trở thành nhà đầu cơ chứng khoán đầu tiên công khai truyền bá ý tưởng và kinh nghiệm, triết lý và thủ thuật đầu cơ. Những cuốn sách của Kostolany bán chạy như tôm tươi. Những bài bình luận về thị trường chứng khoán của Kostolany trên các báo và tạp chí, đài phát thanh và truyền hình đều được đón nhận và trả giá cao. Thế hệ đầu cơ trẻ vốn rất khoái những khái quát hóa đầy hài hước của Kostolany như “Thị trường chứng khoán phụ thuộc vào việc ở đó có nhiều thằng ngốc hơn hay nhiều cổ phiếu hơn. Nếu ở đó có nhiều thằng ngốc hơn cổ phiếu thì giá sẽ giảm và ngược lại”.

Theo Kostolany, nhà đầu cơ muốn thành công phải hội tụ được cả hai tố chất và hai nhân tố. Đó là, ý tưởng và kiên nhẫn, tiền và may mắn. Không nên ăn sổi ở thì mà phải có chiến lược lâu dài, không nên để bị chi phối bởi biến động giá cổ phiếu hàng ngày mà nên lựa chọn loại cổ phiếu thích hợp để đầu tư hoặc đầu cơ dài hạn, nên chọn cổ phiếu làm đối tượng để đầu tư hoặc đầu cơ chứ không nên chọn các hình thức hay sản phẩm khác trên thị trường chứng khoán bởi theo Kostolany “cổ phiếu chỉ rủi ro về ngắn hạn chứ không rủi ro về dài hạn” – đó là những kết luận thường được Kostolany nhắc đi nhắc lại.

Những năm tháng cuối đời, Kostolany sống ở Paris với vợ là người Pháp, bị giằng xé giữa lý trí và tình cảm: vẫn ham muốn xung trận đầu cơ, nhưng lại không sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm như trước nữa. Ông công khai thổ lộ điều đó: “Bi kịch đối với những nhà đầu cơ già như chúng tôi là kinh nghiệm có thừa nhưng không còn đủ can đảm để đầu cơ nữa”. Ông tự ví mình như một phi công mà theo ông thì có phi công già và phi công quả cảm, nhưng lại không thể có phi công già mà quả cảm. Kostolany mất ở tuổi 93. Rất ít nhà đầu cơ trứ danh thọ được đến như vậy.
Nguồn:  Tạp chí Doanh nhân

Bill Swanson, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành (CEO) của Raytheon – công ty quốc phòng chuyên sản xuất thiết bị cho quân đội Mỹ đã gợi ý một số quy tắc bất thành văn mà các CEO có thể tham khảo.

* Học cách nói “Tôi không biết” và sử dụng khi thích hợp.

* Dễ dàng vướng vào việc gì đó hơn là thoát ra.

* Không bị chỉ trích không có nghĩa là đang làm tốt, mà có thể là bạn đang chẳng làm được gì.

* Tìm kiếm những điều mình còn thiếu. Nhiều người chẳng biết mình đang thiếu cái gì.

* Làm việc cho những sếp mà bạn cảm thấy thoải mái. Hãy nhớ là bạn không có quyền chọn họ hàng, nhưng có quyền chọn sếp.

* Xem lại những cái đã làm được để chắc chắn rằng lợi ích thực tế là những điều bạn dự định đạt được

* Cho dù việc được giao ban đầu của bạn có tầm thường đến đâu, hãy làm chúng với sự nỗ lực nhất.

* Bền bỉ và kiên quyết cho dù có gặp nhiều khó khăn đến mấy. Đừng để bị xem là người khởi đầu tốt nhưng kết thúc chẳng ra gì.

* Đừng chờ người khác rồi đi sau họ và nghĩ rằng dự án sẽ được hoàn thành.

* Xác nhận sự hướng dẫn và giao phó cho người khác bằng văn bản. Đừng nghĩ là chỉ cần nói là mọi thứ sẽ được làm.

* Đừng rụt rè. Hãy nói thẳng. Hãy thể hiện chính mình và phát triển ý tưởng. Thực tế đã chứng minh rằng những người nói một cách hiểu biết và tự tin thường hoàn thành tốt việc được giao.

* Cố gắng ngắn gọn và rõ ràng trong khi nói hoặc trình bày trong văn bản.

* Phát ngôn phải hết sức cẩn thận và chính xác.

* Đừng xem thường thực tế là bạn đang làm việc cho một sếp trên nên phải thường xuyên thông báo tình hình cho sếp trên và ưu tiên những điều sếp trên muốn.

* Dám hứa. Đừng dựa dẫm vào những câu nhiều người hay nói như: “Tôi không thể ước tính được bởi vì nó còn phụ thuộc vào hoàn cảnh”.

* Khi làm việc với những người ngoài tổ chức, hãy nhớ rằng bạn đại diện cho cả tổ chức.

* Tập thói quen tóm lược vấn đề một cách đơn giản nhất.

* Đừng bị kích động trong những trường hợp khẩn cấp. Hãy giữ đôi chân của bạn trên mặt đất.

* Tập thói quen ra quyết định nhanh và rõ ràng.

* Đừng đánh mất sự hài hước.

* Tạo niềm vui ở những việc mình làm. Chẳng ai thích một người hay cau có gắt gỏng cả.

Cử nhân chính trị “đi” bán quần áo, doanh nhân Tadashi Yanai là điển hình là điển hình thành công của ngành thời trang giá rẻ.

Yanai đứng trong danh sách 100 người đóng thuế nhiều nhất nước Nhật

Đúng với tên gọi là Fast-Retailing Co., công ty của ông đã phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực bán lẻ và trở thành một hãng bán lẻ thời trang phát triển nhanh nhất nước Nhật, đánh bại các đối thủ “sừng sỏ” ra đời từ trước công ty này hàng chục năm.

Với chiến lược cạnh tranh bằng giá cả, Fast-Retailing đã gây nhiều trở ngại cho các đối thủ cạnh tranh và bị ngay cả các nhà lãnh đạo lên tiếng là đã gây ra tình trạng giảm phát trong ngành công nghiệp này. Nhưng với Yanai, doanh nhân đã 58 tuổi này lại rất thích thú với danh tiếng là “đối thủ số 1″ trong môi trường kinh doanh vốn được xem là “sống lâu lên lão làng” của nước Nhật.

Ngày nay, Yanai đứng trong danh sách 100 người đóng thuế nhiều nhất nước Nhật, là người sở hữu nhiều cổ phần nhất 26,6% trong Fast Retailing Co., với giá trị vốn hóa lên đến 10 tỷ USD.

Cử nhân chính trị “đi” bán quần áo

Tốt nghiệp Đại học Waseda danh tiếng tại Tokyo năm 1971 với tấm bằng cử nhân khoa học chính trị nhưng sự nghiệp của Tadashi Yanai không thuận theo những gì ông được học.

Yanai nói: “Mọi chuyện bắt đầu từ thời điểm tôi làm việc với bố. Chính cách làm việc của ông đã khơi dậy trong tôi niềm đam mê kinh doanh. Tham vọng của tôi là đưa Fast-Retailing vươn lên sánh ngang với Levis Strauss về mức độ phổ biến và tương đương với McDonald’s về quy mô trên toàn thế giới”.

Thành lập từ năm 1963, Công ty Fast-Retailing của gia đình Tadashi Yanai vốn chỉ là một cửa hàng kinh doanh quần áo cũ tại Yamaguchi, một vùng quê hẻo lánh của nước Nhật. Công việc kinh doanh ban đầu khá khó khăn và mọi việc vẫn do bố của Yanai đảm nhiệm.

Đến năm 1968, dưới sự quản lý và điều hành của Tadashi Yanai, Fast-Retailing đã có chi nhánh tại hầu hết các tỉnh và thành phố. Trong khi ngành công nghiệp thời trang Nhật Bản suy thoái vì giá thành thiếu tính cạnh tranh, doanh thu giảm đột ngột và kéo dài, thì Fast-Retailing vẫn tăng trưởng ổn định và trở thành một trong những dây chuyền sản xuất quần áo lớn nhất Nhật Bản.

Bí quyết của Yanai là bán những trang phục may sẵn cho mọi lứa tuổi và giới tính, cũng giống như McDonald bán đồ ăn. Yanai rất coi trọng việc xây dựng nhãn hiệu và giảm giá thành sản phẩm.

Chuỗi cửa hàng của ông bao gồm 500 cửa hàng nhỏ, có tên gọi là UNIQLO, có tổng doanh thu bán hàng hàng năm lên đến 3,3 tỷ USD. Trong năm ngoái, thu nhập trước thuế của công ty này là 866 triệu USD. Nhờ đó, Fast-Retailing vượt qua 2 người khổng lồ trong ngành thời trang của nước Nhật là The Daiei Inc. và JUSCO Co.

Quan điểm trong kinh doanh của Tadashi Yanai là không ngại cạnh tranh để tạo ra các sản phẩm đạt yêu cầu và đáp ứng thị hiếu của khách hàng. “Bạn cần sẵn sàng đón nhận những mất mát để điều khiển hoạt động kinh doanh một cách hợp lý. Và để có được thành công như ngày hôm nay, tôi đã có những bước đi hoàn toàn khác biệt với các đồng nghiệp Nhật Bản”, Tadashi Yanai nói.

Từ khi còn là sinh viên, sở thích của Yanai là đi du lịch. Và ông đã khám phá ra cách kiếm tiền phù hợp với bản thân và gia đình ông trong một chuyến du lịch đến Hồng Kông. Tại đó, Yanai hoàn toàn bất ngờ và sửng sốt trước những sản phẩm may mặc giá thành thấp do Trung Quốc sản xuất.

Từ đó, ông tìm cách làm điều gì đó tương tự. Và bằng nguồn quần áo nhập khẩu trực tiếp từ các nhà máy Trung Quốc, chủ yếu là ở Quảng Đông và Thượng Hải, Yanai đã tìm ra con đường cắt giảm giá thành sản phẩm cho riêng mình và chuyển số tiền tiết kiệm được đến cho khách hàng. Hiện nay, gần 90% sản phẩm của Fast-Retailing là “Made in China” theo những hợp đồng gia công độc quyền.

Đối với Yanai, con đường đi này là kết quả của cả một quá trình tìm tòi và thử nghiệm khá dài. Trong nhiều thế kỷ qua, các doanh nhân Nhật Bản đã hết lần này đến lần khác đưa ra các công thức kinh doanh mới, độc đáo và khác nhau, để rồi sau đó quên đi và lại khám phá từ đầu.

Hồi giữa những năm 1990, đã từng có một trào lưu kinh doanh các sản phẩm giá thành thấp trên thị trường Nhật Bản, nhưng rồi mọi thứ lại lắng xuống chỉ sau vài năm, khi những dự án này đi vào ngõ cụt do các công ty không tìm được giải pháp về chất lượng sản phẩm. Và rồi, Yanai đã trở lại các sản phẩm giá rẻ với một cách thức kinh doanh mới.

Theo Yanai, nếu trước kia, thị trường khổng lồ của Trung Quốc là nơi hấp dẫn các công ty sản xuất ôtô, đồ điện tử gia dụng… của Nhật, thì giờ đây, các doanh nhân Nhật Bản cần phải sản xuất kinh doanh tại Trung Quốc nhưng không phải là tiêu thụ tại đây mà là để xuất khẩu ngược trở lại Nhật.

Công thức này của Yanai là tiền đề cho một cuộc cách mạng trong cấu trúc kinh tế của Nhật vốn dựa trên một nguyên tắc đơn giản: nguyên liệu thô được nhập khẩu, rồi sản xuất ra sản phẩm tại Nhật và xuất khẩu.

Các công ty Nhật đã đầu tư khá nhiều ra nước ngoài, nhưng sản phẩm làm ra chủ yếu là để cung cấp cho các thị trường nước ngoài. Hàng tiêu dùng nhập khẩu cũng khó mà có chỗ đứng tại thị trường Nhật, bởi người tiêu dùng Nhật cho rằng họ yêu nước và phải thể hiện điều đó bằng cách mua hàng hoá sản xuất trong nước, cho dù giá cao hơn hàng hóa nhập khẩu.

Tuy nhiên với Yanai, tất cả đã đảo lộn. Lúc này, những sản phẩm may mặc của Fast-Retailing rất được ưa chuộng tại Nhật và bí mật của thành công đó là những sản phẩm này đều nhập khẩu từ Trung Quốc. Yanai đã chuyển nguồn lực sản xuất của Fast-Retailing ra nước ngoài và 90% nằm tại 60 công ty ở Trung Quốc. 60 công ty này quản lý tổng cộng 85 nhà máy, trong đó nhà máy lớn nhất sử dụng tới 10.000 nhân công.

Nhờ đó, trong khi người tiêu dùng sẽ phải bỏ ra từ 30 đến 50 USD để mua một cái áo khoác sản xuất tại Nhật Bản, thì cùng với số tiền đó giờ đây họ đã có thể mua từ 2 – 4 chiếc áo của Fast-Retailing với giá 10 USD/cái.

Một trong những công thức kinh doanh của Yanai là tuyển dụng nhân viên đã được đào tạo kỹ lưỡng và có tay nghề cao tại Nhật. Sau đó những người này được ông phái sang Trung Quốc để huấn luyện công nhân Trung Quốc. Những công nhân Trung Quốc này được hướng dẫn từ kỹ thuật chọn sợi, nhuộm, dệt vải đến kỹ thuật cắt ráp, may áo quần.

Yanai không hề sở hữu một nhà máy hay một công ty may mặc nào tại Trung Quốc. Công việc của ông chỉ là đào tạo nhân viên rồi đưa ra kiểu dáng cho các công ty may mặc Trung Quốc gia công dưới sự giám sát và quản lý chất lượng khắt khe của Fast-Retailing.

Các sản phẩm may mặc được sản xuất ở Trung Quốc có giá rất rẻ và gửi trực tiếp đến toàn bộ các cửa hàng bán lẻ UNIQLO trên khắp nước Nhật. Mỗi cơ sở gia công có khoảng 1.000 công nhân viên và chỉ sản xuất một loại quần áo nhất định, nên chất lượng sản phẩm luôn được bảo đảm.

Nhờ nhập khẩu quần áo từ Trung Quốc, nơi có chi phí nhân công rất thấp, Yanai đã tạo dựng cho Fast-Retailing một lợi thế lớn hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác tại Nhật Bản. Yanai tin rằng các sản phẩm ông có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích, một mặt họ tiết kiệm được một khoản tiền nhất định, mặt khác họ có thể lựa chọn những sản phẩm may mặc có chất lượng không kém sản phẩm của các hãng nổi tiếng.

Nhiều ý kiến cho rằng Yanai đã làm thay đổi bộ mặt ngành bán lẻ Nhật Bản, vốn phụ thuộc rất nhiều vào giá cả ấn định trước, cũng như vào các nhà môi giới với khoản hoa hồng “cắt cổ”. Yanai là người đã tạo ra làn sóng hợp lý hoá sản xuất và phân phối để cắt giảm giá thành tại Nhật.

Vượt biên giới nước Nhật

Tadashi Yanai luôn mong muốn đưa thương hiệu UNIQLO chiếm lĩnh thị trường may mặc thế giới. Yanai tự tin đến nỗi ông cho rằng, một ngày nào đó các nhãn hiệu may mặc thuộc dây chuyền UNIQLO của ông sẽ trở thành cái tên quen thuộc trong các gia đình Anh và Mỹ, tương tự như Gap hay Marks&Spencer, những nhà bán lẻ quần áo lớn nhất thế giới hiện nay.

Ngoài thị trường truyền thống là Nhật Bản, Fast-Retailing đang mở rộng thêm các thị trường mới ở New York, London, Paris. Yanai cũng có kế hoạch mở 50 cửa hàng thương hiệu UNIQLO tại nước Anh trong 3 năm tới. Đây là một thách thức rất lớn đối với Tadashi Yanai, vì từ trước đến nay chưa hề có thương hiệu quần áo Nhật Bản nào phát triển thành công được ở thị trường thế giới.

“Chúng tôi sẽ có khách hàng, vì chúng tôi sẽ bán giá rẻ hơn hàng của Gap ở London. Và trong 10 năm nữa, rất có thể chúng tôi sẽ lớn mạnh hơn cả Gap”, Yanai nhấn mạnh.

Theo Yanai, những bạn hàng ở các nước sẽ là cầu nối để Fast-Retailing chiếm lĩnh các thị trường Anh, Mỹ, Pháp. Không những thế, Yanai còn quyết tâm thâm nhập thị trường Trung Quốc, một nơi được đánh giá là cái nôi của các loại hàng hoá rẻ nhất thế giới.

Ông nói: “Một thị trường rộng lớn như Trung Quốc không thiếu chỗ cho các hãng may mặc. Điều quan trọng là chúng tôi có những chiến lược giá thành hợp lý song song với chất lượng cao, một điểm yếu cố hữu hiện nay của nhiều công ty may mặc Trung Quốc”.

Ngày nay, sở hữu 46% cổ phần Fast-Retailing trong tay, Tadashi Yanai được tạp chí Forbes xếp thứ 6 trong số những tỷ phú lớn nhất của xứ sở mặt trời mọc, tổng giá trị tài sản của ông tính đến cuối năm 2008 đạt 4,7 tỷ USD.

Nhà quản trị sáng giá này đã từng sống, học tập và làm việc một thời gian dài tại châu Âu. Dăm sáu năm trở về trước, các chuyên gia săn đầu người cao cấp của Nga đã “săn” được Alexandr. Và con người này quả là quý giá đối với hãng kinh doanh kẹo chocolates nổi tiếng Mars.

Văn phòng của Alexandr tọa lạc ở một quận vùng ven Moscow. Và cũng giống như tất cả các chi nhánh của tập đoàn Mars trên toàn cầu, vị Tổng giám đốc trẻ tuổi này cũng không hề có phòng làm việc riêng. Cả sếp lẫn nhân viên trên dưới 200 người cùng chung một không gian làm việc “mở”. Giữa trung tâm văn phòng là chỗ ngồi làm việc của 7 giám đốc công ty. Và chỉ có duy nhất một thư ký-trợ lý giúp việc cho cả Ban giám đốc.

Tất cả các văn phòng Mars trên toàn cầu được bài trí theo đúng như thế. Cách bố trí không gian làm việc “mở” cũng là một phần trong chương trình văn hóa doanh nghiệp mà các vị tiền bối của tập đoàn này nghĩ ra từ những năm 30. Và theo Alexandr thì sự bố trí không gian làm việc kiểu này mang lại rất nhiều lợi ích: “Trên thế giới, người ta đã phải chi ra những khoản tiền không nhỏ chỉ để giải quyết một vấn đề đơn giản là xử lý thông tin nội bộ trong công ty. Còn bản thân thông tin thì đôi khi lại đang tắc ở đâu đó và đang được sàng lọc, con người thì không nói chuyện với nhau. Bỏ hết các bức tường ngăn cách, ta đã giúp thông tin thông suốt từ bộ phận này sang bộ phận kia. Và bất cứ một nhân viên nào cũng có thể đến gặp tôi để báo cáo công việc mà không cần phải dùng một nghi lễ hay hình thức nào hết”.

Alexandr rất tâm đắc với phong cách làm việc này. “Tại nhiều công ty tây âu điều này hoàn toàn khác, – anh nói. – Trong những công ty đó, chức vụ của anh càng cao, anh càng có nhiều quyền hành. Các công ty Anh và Mỹ là những ví dụ điển hình. Các sếp “bự” thường có chỗ đỗ xe riêng và thậm chí còn có toilet riêng và chìa khóa riêng”.

Alexandr sinh năm 1965 tại Iakuti trong một gia đình trí thức. Bố mẹ anh đều là những nhà địa chất học. Sau khi tốt nghiệp trường phổ thông chuyên toán-lý, anh thi vào khoa kinh tế Học viện quốc gia thông tin. Năm 1987, sau khi tốt nghiệp đại học, anh được đề nghị ở lại làm trợ giảng tại khoa Hệ thống quản lý sản xuất tự động. Và thờ gian này anh đã quyết định học tiếp NCS.

Anh vẫn từng mơ ước được nghiên cứu về môn quan hệ quốc tế. Năm 1989 đánh dấu giai đoạn “mở cửa” của nước Nga, và Xasa (tên gọi thân mật của anh) đã háo hức muốn tận dụng thời điểm này làm bàn đạp cho ước mơ của mình.

Qua một người bạn, Xasa được biết về AIESEC – một tổ chức của sinh viên quốc tế, những người theo học ngành kinh tế và quản lý. Và tổ chức này đã là niềm mơ ước của chàng thanh niên trẻ tuổi gốc Siberi.

Năm 1989, trường kinh tế Plekhanov được chỉ định làm người tiên phong trong việc mở rộng chi nhánh AIESEC tại Liên xô. Xasa đã mạnh dạn đề nghị với các đại diện của AIESEC để thành lập một “chi nhánh con” tại trường đại học nơi anh công tác. Anh lao vào tổ chức các đợt thực tập cho sinh viên, tham gia điều phối các chương trình hội thảo.

“Đây là một hình thức giúp sinh viên tiếp cận được với những vấn đề thuộc lĩnh vực kinh doanh. – Xasa nhớ lại. – Và tôi cũng học được nhiều điều bổ ích về quản lý, về mối quan hệ giữa con người, về các hình thức động viên đãi ngộ họ. Và tôi hiểu, tôi đã say mê những thứ này, sau đó tôi quyết định từ bỏ con đường công chức của mình”.

Năm 1991, Xasa nộp đơn vào hãng tư vấn McKinsey & Co và mọi việc khởi đầu từ đây.

Những người Nga đầu tiên tại Mckensey

Công ty tư vấn của Mỹ lúc này đang do dự thăm dò thị trường chứ chưa dám mở văn phòng đại diện ở đây. Các ông chủ ngoại quốc đang thăm dò xem người Nga là những người thế nào, có khả năng làm việc hay không. Họ đi đến một quyết định mang tính chất “thử nghiệm” – tuyển chọn ba nhân viên người Nga làm việc tạm thời cho văn phòng của họ tại nước ngoài. Dĩ nhiên, các ông chủ công ty luôn để ý và theo dõi khả năng làm việc của ba nhân viên “thử nghiệm” này.

Nhiều ứng viên đã nộp đơn vào đây với tỷ lệ 1 chọi 20, 30. Và Xasa đã phải trải qua rất nhiều vòng phỏng vấn, vượt qua nhiều ứng viên khác để trở thành một trong ba ứng viên sáng giá nhất trong cuộc đấu trí đó. Anh lên đường sang Thụy Điển và làm việc cho văn phòng McKensey tại Stockholm với tư cách là chuyên viên tư vấn.

“Kiến thức ngoại ngữ và hiểu biết về văn hóa đất nước nơi bạn sống là hai điều rất quan trọng mặc dù nó không phải là công cụ chính để xác định con đường công danh của Bạn.” – Xasa nói. Tại văn phòng McKensey Thụy Điển, người ta giao tiếp với nhau bằng tiếng Anh. Nhưng vốn ngoại ngữ của Xasa không được khá lắm nên anh gặp khá nhiều rắc rối trong giao tiếp hàng ngày. Thêm vào đó là vốn kiến thức nghèo nàn của anh về nền văn hóa Thụy Điển – chừng đó cũng đủ gây cho anh nhiều phiền toái khi làm việc tại đây.

“Tôi đã trải qua những giây phút lo lắng và sợ hãi. Tôi đến văn phòng làm việc mà mắt cứ tròn xoe vì nhiều khi không hiểu mọi thứ xung quanh mình. Nhiều khi tôi chỉ chờ có một câu của sếp: Anh chàng trẻ tuổu kia ơi, chúng tôi đã nhầm khi chọn anh rồi. Có lẽ là anh phải quay về Tổ quốc của anh thôi!”. Nhưng rồi nỗi lo lắng và sợ hãi cũng qua mau nếu như Bạn nghĩ rằng Bạn sẽ làm chủ được tình huống để có thể có được một kết quả tốt”.

Và Xasa đã làm việc như thế. Anh rất tự hào về công ty tư vấn này và cho đến tận bây giờ, khi không còn làm việc ở đó nữa, anh vẫn luôn kể về McKensey với tất cả niềm say mê và ngưỡng mộ.

Sau ba năm làm việc ở Stockholm, Xasa nộp đơn thi tuyển vào Trường INSEAD của Pháp. Một năm sau, với tấm bằng MBA về quản trị kinh doanh, Xasa hăm hở trở về Văn phòng McKensey London chứ không phải ở Stockholm nữa. Và cũng chính tại London, một chuyên gia săn đầu người của Whitehead Mann đã tìm ra anh theo đơn đặt hàng của Mars Inc. Văn phòng đại diện của tập đoàn Mars tại Nga lúc đó đang cần một chuyên viên điều phối kinh doanh với điều kiện là người đó phải là người Nga đã tốt nghiệp MBA tại các trường danh tiếng, có khả năng điều hành công việc của văn phòng Mars tại Moscow. Và Xasa đã lọt vào “tầm ngắm” của Whitehead Mann.

Xasa nhận lời mời của nhà tuyển dụng với khao khát được thăng tiến trên chính quê nhà. Sau 9 tháng làm việc tại Moscow, Xasa chính thức được đề bạt lên chức Giám đốc tài chính rồi Giám đốc Bán hàng. Tin tưởng vào khả năng của chàng trai này, Ban Giám đốc Mars đã quyết định bổ nhiệm Xasa vào chức vụ quan trọng hơn nhưng cũng nặng nề hơn: tháng 6/1999 anh được bổ nhiệm vào chức Tổng Giám đốc.

Hiện nay Xasa quản lý một đội ngũ nhân viên trên dưới 1500 người, trong đó có 20 chuyên viên nước ngoài.

Xasa cho rằng mọi nhận xét về “tính đặc thù” của quản trị kinh doanh Nga chỉ là “nhảm nhí”: ” Các bạn thử xem Coca-Cola, PepsiCo, Mars. Và nhiều công ty nữa đang kinh doanh bình thường tại Nga giống như văn phòng của họ tại Mỹ hay Mehico mà không hề có sự khác biệt nào. Chẳng có gì “đặc thù” ở đây cả, và cũng chẳng một ai có thể giải thích nổi điểm “đặc thù” đó nằm ở đâu”.

Những dấu hiệu của phong cách quản lý đặc quyền kiểu Nga như tính gia trưởng, áp đặt, chuyên quyền của các lãnh đạo, theo Xasa là những hạn chế có thể xếp vào loại “đặc thù”. “Nguyên tắc “tôi là ông chủ – còn anh chỉ là thằng ngu” dĩ nhiên vẫn còn hiện diện đâu đó trong một số công sở nhà nước. – Xasa nói. – Và tôi cho rằng quản trị kinh doanh của chúng ta cần phải tiêu diệt, loại bỏ những kiểu chuyên quyền này”.

Dịch từ Tạp chí Company

Chỉ trong vòng 12 nǎm Tommle Goh đã đưa JIT Holdings từ một xưởng thợ lên thánh một công ty có glá trị thị trường khoảng 1.2 tỉ dollar Singapore. Đâu là bí quyết của nhà doanh nghiệp vừa được bình chọn là “Nhà doanh nghiệp Singapore” trong nǎm này?

Tommie Goh, Giám đốc điều hành JIT Holdings, kể lại: “Khi còn rất trẻ, tôi vẫn thường quan sát các ông chú của mình tại quầy bán hàng hay trạm xǎng – điều hành công việc làm ǎn của họ. Tôi đã học trực tiếp được cách thành lập một doanh nghiệp nhỏ, phát triển mối quan tâm và tình yêu kinh doanh. Có người ước mơ làm bác sĩ, người khác khao khát làm luật sư. Còn tôi ư ? Do không có được học hành nhiều, tôi muốn trớ thành một ông chủ.” Goh không che giấu xuất thân nghèo hèn của mình. Là con trai một tài xế xe tải, ngay từ khi sáu tuổi, ông đã phái ra đời làm lụng kiếm thêm tiền phụ giúp cha mẹ. Sau đó, ông đã kinh qua hàng loạt công việc như nhân viên bơm xǎng, nhân viên bán quầy hàng… Trình độ học vấn của ông cũng chỉ thường thường bậc trung. Dĩ nhiên, ông cũng chẳng có được những mối quan hệ với cộng đồng doanh nghiệp. Nhưng, như Goh nói “nền tảng kém cỏi như thế không ngǎn cán được chúng ta tiến lên phía trước và làm tốt công việc của mình”. Sau này, mỗi khi nói chuyện với sinh viên, Goh luôn khuyến khích họ tự tin vào chính mình và làm tốt nhất những gì cuộc sống đã dành cho mình. Chính tinh thần đó đã dẫn Goh tới một tính cách khác là sự táo bạo. “Tôi luôn tính toán các nguy cơ để đưa ra các qưyết định có thể sẽ cho tôi cơ hội để được thử nghiệm, để liều mình vào những lĩnh vực mới”.

Nǎm 1981, khi tròn 31 tuối, Goh đã rời bỏ quân đội với cấp bậc đại úy để nhảy ra làm một chân bán hàng linh kiện điện tử. Từ mức lương đại úy 3.000 dollar Singapore một tháng ông chỉ còn kiếm được 800 đô-la. Ông giải thích, mình quyết định như vậy vì hiều rẳng, với trình độ học vấn, leo tới lon đại úy là hềt mức rồi. Hơn nữa ông tin rằng mình sẽ có thể tiến xa hơn bên ngoài quân ngũ. Dù sao, việc gây dựng một doanh nghiệp vẫn luôn là một ước mơ cúa ông từ thuở thiếu thời. Sau ba nǎm làm nhân viên bán hàng và bốn nǎm là một đối tác nhỏ cho một hãng gia công hàng điện tử, nǎm 1988 Goh và William Goh, một người bạn cúa ông, hùn vốn thành lập JIT Electronics với 20 công nhân và số vốn khoáng 70.000-80.000 dollar Singapore. Từ đó, cứ mỗi nǎm, doanh số và nǎng lực sán xuất cúa hãng gia công hàng điện tử này lại tǎng lên gấp đôi .Nǎm 1992, JIT thành lập chi nhánh hải ngoại đầu tiên ở Malaysia. Đến nǎm 1995, doanh số của JIT đã vượt qua mức l00 triệu dollar Singapore. Và ngày nay, JIT đã sớ hữu một số nhà máy ớ Indonesia, Trung Quổc, Mỹ, Hungary và Mexico, cũng như cả vǎn phòng tại Đài Loan và Lonđon tổng số nhân viên của JIT đã lên đến 2.600 người. Và nhờ thành tích xuất sắc trong kinh doanh, Goh đã mấy lần nhận được giải thưởng liên quan đến làm ǎn; giải thưởng mới nhât là giải doanh nhân Singapore xuất sắc nhất trong nǎm 2000. Cách đây ba nǎm, JIT đã niêm yết tên trên thị trường chúng khoán Singapore. Theo Goh, việc niêm yết đã tạo cho công ty uy tín và sự công nhận, giúp tuyển mộ thêm các nhân tài Các công ty đa quốc gia cũng coi đó như một dấu hiệu bảo đảm an toàn trong làm ǎn và các ngân hàng cũng sẵn sàng giới thiệu những dự án tài chính hấp dẫn hơn. Bây giờ, sau khi đã vượt qua nổi ngưỡng 1 tỉ dollar Singapore, Goh lại đề ra cho JlT những mục tlêu mới. Công ty đã có kế hoạch chiêu mộ thêm nhân tài, đầu tư vào công nghệ tin học và mở rộng quy mô bằng việc mua lại các doanh nghiệp. Đối với các nhà quản trị ở JIT, Goh là một tấm gương lao động đáng nể phục . Hàng tuần, suốt từ thứ hai tới thứ sáu, nếu không đi xa ông có mặt tại vãn phòng lúc 7 giờ sáng. Một ngày làm việc của ông kéo dài 14-16 tiếng đồng hồ. Khi cần, thứ bảy và chủ nhật cũng là ngày làm việc. Goh tự hào “Chúng tôi có một đội ngũ rất tốt, chịu khó làm việc . Văn hóa của JIT là tài nǎng và sinh lực cao”. Ông cũng đòi hỏi tất cá các nhà quản trị cao cấp đều phải có thể đi công tác xa trong vòng 24 giờ sau khi được báo tin. Goh là một người nǎng động và tràn đầy sinh lực. Ông luôn để lại ấn tượng tốt với những người tiếp xúc bằng nụ cươi thật tươi và cái bắt tay nồng ầm .Mặt khác, tuy bận rộn nhưng ông vẫ có thể xoay xở để dành thời gian cho môn lặn biển và chạy việt dã. Goh còn là một người mê xe. Ngoài chiếc mô-tô Harley Davidson, ông còn có trên 10 chiếc xe hơi thề thao. “Người ta bảo tôi giống trẻ con thích đồ chơi”, ông nói. Thế cái gì là quan trọng nhất trong cuộc sống đối với Goh? “Nỗi đam mê”, ông khẳng định, “Bạn phải thích thú với cái mình đang làm. Ngược lại ban sẽ chẳng thể làm được cái gì từ đầu tới cuối cả.